最近在思考一些东西，工作数年，参与的项目无数，有失败的、有成功的、有令人痛苦的、有令人兴奋的……，于是就想总结一些项目管理方面的东西出来，我按我的想法写，你用你的脑袋读，有不同意见可以提，但千万不要认为我是在误导你！
言归正传，项目管理是从西方引进的，洋名是Project manage，中国有没有项目管理？答案是有。例如《包青天》里每一集都是一个项目管理的案例，只是中国人最终没有形成一个国际标准而已。
1、信任授权
项目管理里恐怕最重要的就是授权了，CEO和CTO授权某某为Team leader，于是在这个项目的进程中，Team leader就相当于皇帝钦点的钦差大臣，他为了项目的顺利进展可以调用一切可利用的资源，于是CEO和CTO等等就只能担当打下手的角色。
授权重要，信任授权更加重要，而不信任授权却是导致项目失败的罪魁祸首。曾见过这样一个案例：CEO和CTO责成工程师A担当Team leader率领整个团队进行项目开发，可是就在工程师A在实施他的某些项目计划时，发现CEO直接的参与到了项目的管理中来，这样一来，两边自然的产生了分歧，于是项目进度一拖再拖，原本计划的任务在规定的时间内无法完成，于是项目失控，最终彻底失败！
这个案例是最典型的不信任授权，当项目经理提交项目方案时，CEO可以参与项目方案的实施，但一旦方案确定，CEO将没有权力单方面改变方案并且参与项目管理。
2、项目进度控制
项目进度的控制也是项目实施的过程中至关重要的一个环节，每一个工程，都将是分层次、分先后顺序的，如果没有控制好进度，那么项目将会拖入死胡同，使整个团队陷入无比痛苦的深渊。
那么，如何控制进度呢？很多会想到一些项目管理工具，例如office project之类的，但在我看来，目前的最好方案就是沟通、协调。工具是死的，人是活的，将一个大的项目组分成不同的小的team，先由项目经理控制大的讨论方案，然后交由小的team进行分别进行讨论，讨论完后将最终结果和需要实施的进程交给项目经理汇总，然后最后进行一次沟通、协调，最终形成一个完善的项目进度表，以后项目开发的工作进程则完全由进度表来控制。
3、需求分析
按常规来讲，需求分析应该是项目实施中最关键的一步，之所以把它放在了第3，是因为需求分析大家都知道去做，但一般的项目信任授权和进度控制是很多的企业没有做的。
需求分析分为四大块：一是业务需求，就是即产品或者软件需要达到什么商业目的，即business requirement；二是用户需求，就是使用软件或产品的用户，他们构成了软件或产品开发的源动力；三是功能需求（functional requirement），即软件或产品需要达到的技术功能，它是对业务需求、用户需求的补充；四是非功能性需求，即软件或产品的使用平台，产品的软硬件描述等等。
4、项目文档
项目文档的优劣也是项目成功与否的一项关键指标。当工程量较大时，文档显得尤其重要。
文档按大类也可分成五大类：一是需求文档，就是上述需求分析中所必须记录在案的四大需求；二是开发文档，专门用于技术人员之间的分工协作文档；三是资金流文档，即项目实施中的开支流水；四是进度文档，即什么时间完成了什么需求，完成到了什么进度，按时间罗列出，供项目总结使用；五是帮助文档，任何一个产品或软件的成型之后都必须为用户提供使用说明和使用帮助，我们统称为帮助文档！
当然，作为一个Team leader，在项目实施和管理的过程中，还有很多需要注意的细节问题，但我觉得，这四个方面将是项目成功与否的致命关键！
中国的软件企业还有好长的路要走，项目管理需要进一步的总结，项目实施需要勇敢的去摸索，只有那样，整个IT行业才是一片朝阳！